Демонтаж объектов дачных деревянных домов http://demontag-c.ru/.
Демонтаж объектов дачных деревянных домов http://demontag-c.ru/.

Важно, чтобы анализ двойного визита происходил как можно быстрее после его окончания. Довольно типичная ошибка — сделать несколько двойных визитов подряд, а затем анализировать их все вместе. Как нетрудно догадаться, в такой ситуации впечатления от всех визитов смешаются, и как руководителю, так и сотруднику будет трудно проанализировать детали каждого визита. Краткий анализ надо делать сразу после визита, ведь практически всегда можно спланировать день так, чтобы между встречами были хотя бы десятиминутные паузы, когда можно пообщаться.

Рассмотрим несколько моментов, которые помогут сделать анализ двойного визита более продуктивным. Во-первых, это возможно и даже необходимо, чтобы представитель сам (до оценки руководителя) сделал анализ своего визита. В этот момент стоит задать ему следующие вопросы (понятно, что формулировки могут варьироваться, важен смысл):

? Что было сделано хорошо во время визита?

? Какое впечатление о визите, по-вашему, осталось у клиента?

? Какие цели вы ставили перед собой? (Если цель ставил руководитель, то вопрос можно переформулировать: «Какую вам поставили цель?»)

? Удалось ли вам добиться этой цели? В каком объеме?

? Удалось ли вам расположить к себе клиента?

? Какой, по-вашему, будет дальнейшая реакция клиента?

? Как вы планируете строить дальше взаимодействие с этим клиентом?

? Давайте вместе проанализируем этот визит (перспективность работы с клиентом, категория клиента, стратегия взаимодействия и т. д. — это зависит от специфики бизнеса).

Для анализа сложных ситуаций во время визита (вне зависимости успешно или неуспешно они были решены) можно применить PARLA — международную модель анализа поведения (в большинстве компаний ее используют как модель проведения интервью). С моей точки зрения, ее не менее целесообразно приложить к анализу деятельности сотрудника в процессе наставничества, коучинга. Давайте расшифруем эту аббревиатуру:

P — Problem

Проблема,

сложность

На этом этапе мы обсуждаем те сложные ситуации, которые возникли в ходе работы. Важно предельно точно обозначить как сами ситуации, так и то, почему мы считаем их сложными

A — Action

Действие

Здесь мы рассматриваем, какие именно действия были предприняты сотрудником для разрешения сложностей

R — Result

Результат

К каким результатам привели действия и почему

L — Learned

Урок

Какие выводы можно сделать из данной ситуации, какие уроки преподала она нам. На этом этапе и сотрудник, и руководитель часто совершают одну и ту же ошибку (кстати, эту же ошибку я часто наблюдаю, когда на тренинге участники анализируют ролевые игры) — они говорят только об ошибочных шагах и извлеченных из них уроках. Однако же стоит иметь в виду, что учиться можно и нужно не только на ошибках, но и на положительном опыте.

Окончание таблицы1

Поэтому я очень рекомендую руководителям на этом этапе обязательно обращать внимание на удачные действия/решения, фиксировать их и делать инструментом на будущее

A — Applied

Появилось (в поведении) — Вывод на будущее

Здесь мы обсуждаем два важных момента — что изменится в поведении сотрудника в будущем и на какие ситуации можно распространить полученный опыт. Изменения в поведении, о которых мы договорились на этом этапе, очень важно отслеживать и оценивать в будущем, во время следующих двойных визитов. Если этих изменений нет, стоит вернуться к обсуждению, проанализировать причины и разработать план конкретных действий. Второй момент также очень важен — на какие ситуации можно распространить полученный урок. Основной бедой многих наших сограждан является неумение (или нежелание?) распространять полученный опыт на другие случаи, обобщать и создавать универсальные технологии и алгоритмы действий. Эта типичная ошибка приводит к тому, что человек постоянно наступает на одни и те же грабли. Сознательно приведу грубый бытовой пример: человек дотронулся до языка пламени в костре, ему стало горячо, он делает вывод о том, что руку в костер совать не надо. Но в какой-то момент он видит уже не костер, а свечу и дотрагивается до пламени... На вопрос: «Ведь ты уже обжигался», — он отвечает: «Но ведь то был костер». А то, что это и в том, и в другом случае огонь, многим в голову просто не приходит

Модель PARLA может использоваться и при анализе визита самим сотрудником, и при обсуждении визита с руководителем.

Рассмотрим примеры использования модели PARLA.