Руководствуясь собственным опытом, а также опытом своих коллег и участников тренингов, я пришла к выводу, что для очень многих руководителей критическая обратная связь представляет собой большую сложность. Частично мы уже рассматривали причины этих сложностей, когда говорили о модели «ПРАВДА».
Как известно, нередко встречаются две крайности:
? критическая обратная связь представляет собой 5 минут похвалы и позитива и две минуты критики. В итоге у сотрудника создается впечатление, что все отлично, а свои зоны развития он так и не осознал;
? руководитель заготовил кучу негатива, в результате чего у подчиненного складывается впечатление, что все очень плохо, — это может привести либо к демотивации сотрудника, либо к его уходу из компании.
Давайте рассмотрим модель критической обратной связи «ПРОСТОР», которая позволяет избежать этих крайностей, а также других ошибок, которые допускают при использовании обратной связи.
|
Название |
Суть |
Типичные ошибки |
|
Позитив |
Критическую обратную связь необходимо начать с позитива, т. е. отметить те моменты, которые вы оцениваете как наиболее положительные в деятельности сотрудника. Если вы начнете с негатива, то рискуете получить одну из трех реакций: ? закрытость, оправдание, поиск возможности переложить ответственность. Такая реакция («Виноват не я») особенно характерна для людей с невысокой самооценкой, не уверенных в себе; ? ответное нападение, агрессия («А вы сами. Мне не дали возможности.»). Этот тип поведения актуален для амбициозных, агрессивных, уверенных и даже самоуверенных сотрудников; ? «стеклянная стена». Такой тип поведения является профессиональным навыком тех, кто много работает с людьми, и представляет собой умение абстрагироваться от негатива, делая вид, что слушаешь, на самом деле не принимать ничего на свой счет и близко к сердцу. Очевидно, что любая из этих трех реакций не дает возможности добиться того, чтобы сотрудник действительно услышал и принял к сведению обратную связь |
Фальшивый или незначимый позитив сразу вызывает недоверие и ощущение подвоха. Неконкретному позитиву («В целом ты молодец») также не особенно верят, кроме того, он не подкрепляет правильных моделей поведения, как это делает конкретный позитив |
|
Результат |
Есть два известных русских вопроса — «Кто виноват» и «Что делать?». Как правило, вопрос «Кто виноват?» не очень эффективен, потому что он обращен в прошлое, которое уже нельзя изменить. Вопрос «Что делать?» позволяет создать ориентир в будущее, обсудить, |
Одной из наиболее характерных ошибок является подход, который можно условно назвать «затыканием дыр»: мы решаем текущую проблему, но делаем никаких |
Продолжение таблицы
|
Название |
Суть |
Типичные ошибки |
|
что нужно сделать сейчас, чтобы исправить конкретную ситуацию, и какие стоит сделать выводы на будущее, чтобы такая ситуация не повторялась. Безусловно, для более эффективного анализа нам иногда потребуется обращаться и в прошлое, анализировать, почему это произошло, однако это должно быть уже после того, как мы поставили перед собой и сотрудником цель обдумать, как исправить ситуацию сейчас, чтобы избежать ее повторения в дальнейшем |
выводов на будущее, в результате многократно наступаем на одни и те же грабли |
|
|
Ответственность сотрудника |
Важно, чтобы сотрудник принял более или менее активное участие в принятии решения о том, как исправить ситуацию сейчас и не допустить негатива в будущем. Дело в том, что большинство из нас гораздо охотнее внедряют в жизнь то, в разработке чего сами приняли участие. Кроме того, такая постановка вопроса налагает ответственность на сотрудника: ведь если руководитель сам предложил вариант решения, то и ответственность за правильность выбранного решения тоже будет лежать на нем, если же предложение исходит от сотрудника, то сотрудник и несет ответственность за правильность выбранного решения |
Руководитель не использует наводящих вопросов: если сотрудник на стартовый вопрос «Что ты предлагаешь?» не дает ответа, то руководитель полностью берет инициативу на себя |
|
Субординация |
Нельзя критиковать руководителя в присутствии его подчиненных, а также стоит избегать критики решений вышестоящего руководства в присутствии своих подчиненных. В этом случае есть риск потери уважения к менеджменту в целом и его решениям |
Хочется быть «своим» для подчиненных либо просто не удается сдержать негатив |
Окончание таблицы
|
Название |
Суть |
Типичные ошибки |
|
Точные факты |
Важно, чтобы в ходе критической обратной связи были приведены конкретные факты. Это позволяет придать больший вес критике, снимает ненужные разногласия и отговорки, а также позволяет более продуктивно решать вопросы |
Утверждения «всегда» и «никогда», а также факты с искажениями приводят к тому, что сотрудник всегда может найти оправдание своим действиям и снять с себя ответственность |
|
Объективно, без эмоций |
В критический момент обычно люди раздражены, разозлены и не очень хорошо владеют собой. Так вот, критическую обратную связь в таком состоянии давать нельзя. Обратная связь возможна только после того, как вы полностью успокоились (даже если вы хотите сознательно показать эмоции, лучше делать это в спокойном состоянии — вы будете демонстрировать, а не испытывать). Когда плохо владеешь собой, гораздо больше шансов наговорить лишнего |
Критика в момент негатива, не умеем «сосчитать до десяти» |
|
Реальный план действий |
Самая главная задача критической обратной связи состоит в том, чтобы по ее итогам создать реальный план действий (в идеале — по формату SMART), а также определить контрольные точки и распределить ответственность. Причем план должен в идеале касаться не только исправления конкретной ситуации, но и определения необходимого развития компетенций, изменений в работе, возможно, обучения и тренингов, которые позволят избегать негативных ситуаций в дальнейшем |
Его просто нет или он не соответствует SMART. План есть, но его осуществление никем не контролируется, в результате чего все остается только на уровне благих намерений |
Модель «ПРОСТОР» наряду с моделью PARLA позволяет наиболее эффективно выполнять корректировку поведения сотрудника в тех случаях, когда нам не нужна работа со взглядами (модель «ПРАВДА»). Думаю, эта модель достаточно проста и понятна, чтобы освоить ее самостоятельно, поэтому, вопреки традициям, предлагаю вам самим привести примеры и отработать модель на практике.