Кейс подготовлен У. Дж. Стэйтоном и опубликован в книге «Fundamentals of Marketing» издательства McGraw-Hill. Публикуется с разрешения правообладателя.

Осенью 1970 г. Луи Лэндер, президент и держатель контрольного пакета акций компании Lander Ltd, вернулся из командировки в Соединенные Штаты Америки. Там он встречался со многими бывшими коллегами по бизнесу, один из которых являлся маркетинговым директором крупной американской нефтяной компании. Беседа с этим человеком как раз и заставила Л. Лэндера задуматься над тем, в достаточной ли мере в его фирме осознается ценность маркетинга.

Lander Ltd, компанию по изготовлению хлопчатобумажных тканей, основал в 1927 г. отец Л. Лэндера, выдающийся южноафриканский бизнесмен. Компания оставалась семейным предприятием до тех пор, пока в 1940 г. потребность в расширении не потребовала внешнего финансирования, которое проводилось путем выпуска акций в открытое обращение.

По окончании Второй мировой войны начался бурный рост Lander Ltd. К 1970 г. численность персонала возросла до 4 тыс. человек, количество прядильных машин увеличилось до 100 тыс., а число ткацких станков превысило 4200. За эти 15 лет стоимость основных средств компании выросла в 10 раз.

В конце 1940-х и начале 1950-х гг. Л. Лэндер расширил сферу деятельности компании путем интеграции «вперед» и «назад», заодно диверсифицировав номенклатуру выпускаемой продукции. Интеграция «назад» позволила компании выйти на рынок прядильных машин, а также поставлять собственную пряжу. Интеграция «вперед» совершалась путем внедрения печатных, отделочных и красильных процессов. Таким образом, компания контролировала весь производственный цикл своей продукции.

Продукция реализовалась через сеть из 46 независимых дистрибьюторов. Ткани поставлялись дистрибьюторам на консигнацию, а те продавали их розничным торговцам и небольшим производителям готовой одежды. Как правило, товар не залеживался у посредников дольше 30 дней. Вторая группа покупателей состояла из 72 крупных производителей одежды. Они закупали ткань непосредственно на фабрике Lander.

Л. Лэндер был немало удивлен взглядами своего друга из нефтяной компании на концепцию маркетинга. «По сути, — сказал тот, — эта концепция постулирует, что маркетинг является в прямом смысле самой главной частью бизнеса. Бизнес состоит в заключении сделок, а для этого необходимо знать потребности и желания конечных потребителей твоей продукции. Узнал — направь все свои действия и тем более все решения на поиск путей удовлетворения этих потребностей. Каждый член твоей организации должен сосредоточиться на потребителях, должен постоянно искать новые, лучшие способы их обслуживания».

Сам-то Л. Лэндер понимал, что имел в виду его друг. Только он понятия не имел, как внедрить эту концепцию в собственной компании. Приятель сказал, что в Lander Ltd фактически нет маркетинговой организации и что продуктовая линия компании формируется в основном дизайнерами и специалистами по красителям, практически не контактирующими с домохозяйками и покупателями-мужчинами — фактическими потребителями продукции компании в том или ином ее виде. Он также отметил, что в Lander отсутствует отдел маркетинговых исследований, компания не рекламирует свою продукцию потребителям и недостаточно помогает своим клиентам продавать товары, в которых используются ее ткани.

И вот как Л. Лэндер решил воплотить концепцию маркетинга на практике. Он создаст отдельную компанию, которая будет выступать в роли торгового посредника. Фактически единственное, что она будет делать, это играть роль маркетингового агентства. Через нее будет «проходить» вся продукция Lander, она будет изучать рынок и определять, сколько тканей выпускать и какие именно ткани, а также рекламировать товар потребителям, стараясь по мере возможностей привлекать к этому крупных производителей одежды и розничных торговцев. При таком подходе торговый персонал (5 человек) и весь штат дизайнеров перейдет под крыло новой организации. Существующее предприятие — за вычетом указанных работников — будет в буквальном смысле функционировать исключительно как производственная единица.

Сбытовое агентство станет полностью контролируемой дочерней компанией. В ее названии будет фигурировать слово «Lander», а офис расположится отдельно, в центральной части близлежащего крупного города. Агентство будет закупать всю продукцию фабрики по себестоимости плюс 10%. В его обязанности будет входить все ценообразование, включая оптовые скидки. Именно агентство будет отвечать за получение прибыли — в сущности, его прибыль станет основной частью общей прибыли организации.

Л. Лэндер понимал, что организационные изменения такого рода встретят мощное сопротивление внутри компании, однако чем больше он об этом думал, тем больше убеждался в правильности своей идеи.