Кейс подготовлен профессором Р. Келером из Университета г. Кельна. Публикуется с разрешения автора.

WILO — один из лидеров мирового рынка насосов для отопительных систем. Корпорация охватывает всю Европу и имеет 14 дочерних компаний и несколько агентств за ее пределами. Сфера деятельности WILO поделена между 4 бизнес-единицами, специализирующимися на своих группах потребителей и частично на функциях товаров:

• Частные потребители (изделия для частных домов на одну-две семьи).

• Коммерческие потребители (коммерческие и общественные здания).

• OEM (изготовители комплектного оборудования — производственные покупатели).

• Техническое обслуживание потребителей (включая утилизацию).

Не так давно была создана новая бизнес-единица под названием «Системы». Она занимается напорными гидроусилителями, перекачивающими станциями для районных систем отопления, фильтрами для частных бассейнов и коллекторами дождевой воды. Все OfM-производство переведено во Францию, за исключением Германии, где по-прежнему функционируют все 4 бизнес-единицы.

Вплоть до 1990 г. WILO была организована по «классической» функциональной схеме. Функциональное подразделение «маркетинг/сбыт» включало в себя отделы продаж на территории Германии, в других странах Европы и отдел экспортных поставок. Центральный отдел маркетинга (он же маркетинговая служба) занимался исследованиями рынка, рекламой и стимулированием сбыта, а также представлял интересы корпорации на всевозможных специализированных выставках. В «Частной» и «Коммерческой» бизнес-единицах были собственные специалисты по маркетингу, а в «OEM» и «Обслуживании потребителей» — еще и сбытовые отделения. Организация маркетинга и сбыта представлена на рис.

Функциональная структура, изображенная на рис., имела один существенный недостаток: переизбыток уровней, отделяющих производство от потребителей, вызывал проблемы с координацией и задерживал поставки. По этой причине в 1991 г. в компании была проведена фундаментальная реорганизация.

Внедрение новой структуры позволяло добиться следующих улучшений:

• приоритетность ориентации на рынок и на потребителя;

• короткое расстояние между рынком и производством;

Рис. Функциональная организация WILO до 1990 г.

Рис. Организация маркетинга и сбыта до 1990 г.

• всеобщая организация, отвечающая за процессы, вместо функциональных отделов;

• делегирование полномочий небольшим проектным группам внутри компании;

• повышение мотивации персонала.

Главным элементом реорганизации стало создание так называемых CIF-команд (аббревиатура C7F означает «Customer in the Focus», «ориентация на покупателя»; по-немецки — KIM, «Kunde im Mittelpunkt»). Каждая из вышеозначенных бизнес-единиц получила свою C/F-команду, во главе которой был поставлен эксперт из отдела маркетинга/сбыта или группы обслуживания. Остальные члены команды — это представители отделов исследований и разработок, управления поставками, производства и контроля. Такой состав призван обеспечить участие специалистов всех областей в создании выгод для потребителей в рамках всей цепочки ценности.

Работа C/F-команд носит преимущественно стратегический характер и состоит в разработке маркетинговых стратегий с учетом конкурентной ситуации и стадии развития рынка. Эти же команды осуществляют надзор за внедрением своих стратегий (например, за тем, как на рынок выводятся новые товары). Кроме того, C/F-команды отвечают за постановку долгосрочных и краткосрочных целей и следят за их реализацией.

Непосредственные контакты с потребителями осуществляются внешней организацией WILO, состоящей из 16 сбытовых и сервисных команд, 3-х региональных менеджеров и 1 менеджера по работе с крупными клиентами. Поскольку руководители C/F-команд входят в состав внешней организации, стратегии вырабатываются с использованием новейшей информации о состоянии рынка и потребностях клиентов.

Существует также так называемый «круглый стол»: специальный комитет, выступающий в роли связующего звена между C/F-командами и организованным по модульному принципу производством. В состав «круглого стола» входят: 1 представитель отдела сбыта (штатный торговый работник), 1 специалист из отдела закупок, 1 менеджер из производственного отдела и 1 контролер. Эта группа обсуждает стратегические приоритеты C/F-команд и обеспечивает гибкую реакцию производства на рыночные потребности. «Полевой» торговый персонал напрямую передает заказы от покупателей соответствующему производственному предприятию.

Общая структура новой организации приведена на рис.

В новой структуре нет «классического» отдела маркетинга. Рыночные исследования и реклама — и только они — по-прежнему имеют централизованный характер. Во всем остальном отвечающая за процессы организация, избавленная от традиционного деления на отделы, представляет собой ориентированную на рынок структуру. Реорганизация сопровождалась интенсивным «внутренним маркетингом», целью которого было формирование нового, ориентированного на покупателя мировоззрения работников. Состоятельность новой организации доказана четырьмя годами успешной работы.

Рис. Организация по процессам с ориентацией на покупателя в WILO с 1991 г.

В настоящее время в WILO планируется сгруппировать 14 европейских дочерних компаний по 4-м основным регионам: Центральная Европа, Северная Европа, Южная Европа и Восточная Европа. Менеджеры этих регионов будут полноправными участниками CIF-KO-манд и смогут принимать участие в их работе всякий раз, когда возникнет необходимость учитывать особенности местного рынка (например, при создании новых товаров). Таким образом, C/F-команды обеспечат баланс между центральным контролем и локальными условиями, что соответствует принципам «транснационального маркетинга».