Разработка удачных новых товаров невозможна также без межфункциональ-ных усилий, предпринимаемых в масштабе всей компании. Некоторые компании организуют процесс разработки новых товаров в виде строго упорядоченной последовательности этапов, представленных на рис., начиная с генерации идей и заканчивая коммерциализацией. При таком подходе, называемом последовательной разработкой товара, в каждый момент времени выполняется лишь одна стадия разработки в каком-либо из отделов компании; по ее завершении проект передается в другой отдел, где выполняется следующая стадия. Такой упорядоченный, поэтапный процесс обладает тем преимуществом, что помогает наблюдать за ходом выполнения сложных и сопряженных с высоким риском проектов. Однако его низкая скорость сама по себе представляет угрозу успеху проекта. В условиях быстро меняющегося, высококонкурентного рынка разработка по принципу “медленно, но надежно” может стать причиной провала товара, потери прибыли, крушения позиций на рынке. Ускорение “движения к рынку” и сокращение времени разработки становятся насущной необходимостью во всех отраслях экономики.

Коллективная разработка новых товаров. Метод разработки новых товаров, предполагающий тесное сотрудничество между различными подразделениями компании и совмещение во времени нескольких этапов разработки, что позволяет сэкономить время и повысить эффективность работы.

Чтобы как можно быстрее вывести на рынок свои новые товары, многие компании используют метод коллективной разработки новых товаров (team-based new-product development). Этот подход предполагает тесное сотрудничество между различными подразделениями компании и совмещение во времени нескольких этапов разработки, что позволяет сэкономить время и повысить эффективность работы. Вместо того чтобы переводить новый товар из отдела в отдел, в компании собирается команда, состоящая из представителей различных отделов и сопровождающая новый товар от начала до конца. В такие команды, как правило, входят маркетологи, экономисты, дизайнеры, технологи, юристы, а иногда поставщики и потребители. Высшее руководство определяет для команды разработки товара общее стратегическое направление, но не формулирует какой-либо четко очерченной идеи товара или рабочего плана. Оно ставит перед командой жесткие, на первый взгляд, противоречивые цели — “выпустить тщательно спроектированные и высококачественные товары, но сделать это быстро”, а затем предоставляет команде столько свободы и ресурсов, сколько необходимо, чтобы справиться с поставленными задачами. При последовательном процессе разработки заминка на одной стадии может серьезно затормозить весь проект. При методе коллективной разработки, если одна функциональная группа сталкивается с проблемой, она работает над ее преодолением, пока остальные двигаются дальше.

Однако параллельный подход имеет и свои ограничения. Сверхбыстрая разработка товара может оказаться более рискованной и дорогостоящей, чем медленная, но упорядоченная при последовательном подходе. Нередко она приводит к дополнительным организационным трениям и путанице. Но в быстро изменяющихся отраслях промышленности со все более короткими жизненными циклами товара преимущества быстрой и гибкой его разработки намного превышают связанные с этим риски. Компании, сочетающие клиенто-центрическую разработку новых товаров с методом коллективной разработки новых товаров, получают серьезные конкурентные преимущества. Они способны оперативнее реагировать на изменения вкусов потребителей и запрашивать более высокие цены за более современный дизайн своих товаров.