— готовности к изменениям, происходящим в компании;
— персональной ответственности за все принятые решения, действия;
— а также открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.
6. Сочетание создания высокоэффективной команды и наличия индивидуальных достижений: прием талантливых людей, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников.
7. Построение успешных продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.
Каждому критерию придают определенный вес исходя из его значимости для компании в данный период времени. Самый большой вес имеет второй критерий, а именно достижение результатов через выполнение целей.
Чем более профессионален сотрудник, тем более высокую категорию, а значит, и более высокую заработную плату он получает. В результате в компании создается мотивация не только на карьерный рост (грейды), но и на постоянное совершенствование и развитие сотрудников, их профессиональный рост.
Нужно также отметить, что категория не присваивается навсегда, она может ежегодно меняться в зависимости от результативности и компетентности сотрудника, Поэтому руководитель (сотрудник) каждый год прилагает усилия, повышая свою результативность и компетентность для получения более высокой категории, а значит, и уровня годового дохода.
В американских компаниях оценка должностей и метод Хэя используются для разработки всей заработной платы (а не только постоянной ее части).
выводы
Таким образом, разработка постоянной части системы зарплаты включает следующие основные этапы:
1. Оценка содержания работы и описание должности/рабочего места.
2. Подготовка к оценке: выбор факторов, описание факторов по уровням, взвешивание факторов, разработка балльнофакторной шкалы.
3. Проведение оценки, определение количества баллов.
4. Грейдирование, определение количества грейдов и распределение должностей по грейдам.
5. Определение структуры и величины окладов для каждого грейда и каждой должности/ рабочего места.
Оценивание должностей /рабочих мест позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как неумелое руководство и дублирование функций, определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.
Метод также полезен при определении размера зарплаты для новых должностей.
В результате мы получаем:
— конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы (или ее постоянной части) для всей компании в зависимости от ценности должности, ее вклада в компанию; прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального роста, связанную с системой оплаты;
— систему оценки, интегрированную с системой оплаты;
— систему подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности.
Глава 4
ФОРМИРОВАНИЕ (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ) ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ