—    готовности к изменениям, происходящим в компании;

—    персональной ответственности за все принятые решения, действия;

—    а также открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.

6.    Сочетание создания высокоэффективной команды и наличия индивидуальных достижений: прием талантливых людей, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников.

7.    Построение успешных продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.

Каждому критерию придают определенный вес исходя из его значимости для компании в данный период времени. Самый большой вес имеет второй критерий, а именно достижение результатов через выполнение целей.

Чем более профессионален сотрудник, тем более высокую категорию, а значит, и более высокую заработную плату он получает. В результате в компании создается мотивация не только на карьерный рост (грейды), но и на постоянное совершенствование и развитие сотрудников, их профессиональный рост.

Нужно также отметить, что категория не присваивается навсегда, она может ежегодно меняться в зависимости от результативности и компетентности сотрудника, Поэтому руководитель (сотрудник) каждый год прилагает усилия, повышая свою результативность и компетентность для получения более высокой категории, а значит, и уровня годового дохода.

В американских компаниях оценка должностей и метод Хэя используются для разработки всей заработной платы (а не только постоянной ее части).

выводы

Таким образом, разработка постоянной части системы зарплаты включает следующие основные этапы:

1.    Оценка содержания работы и описание должности/рабочего места.

2.    Подготовка к оценке: выбор факторов, описание факторов по уровням, взвешивание факторов, разработка балльнофакторной шкалы.

3.    Проведение оценки, определение количества баллов.

4.    Грейдирование, определение количества грейдов и распределение должностей по грейдам.

5.    Определение структуры и величины окладов для каждого грейда и каждой должности/ рабочего места.

Оценивание должностей /рабочих мест позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как неумелое руководство и дублирование функций, определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.

Метод также полезен при определении размера зарплаты для новых должностей.

В результате мы получаем:

—    конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы (или ее постоянной части) для всей компании в зависимости от ценности должности, ее вклада в компанию; прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального роста, связанную с системой оплаты;

—    систему оценки, интегрированную с системой оплаты;

—    систему подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности.

Глава 4

ФОРМИРОВАНИЕ (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ) ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ