Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.
При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком — 10%, плановом — 30% и при уровне лидерства — 40%.
После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.
Полученные премии по отдельным показателям суммируются.
Пример целей и KPI приведен в таблицах 4.2 и 4.3.
Процент вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, занятых на вашем локальном рынке труда, на результат деятельности компании и уровень ее доходов.
Например, у сотрудников отдела продаж он может быть выше (см. таблицу 4.3).
При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает премию.
Для рабочих обычно используется не более трех показателей эффективности и выдвигаются необходимые условия для получения премии: отсутствие грубого нарушения дисциплины и техники безопасности и т. д.
Таблица 4.2. Должность: начальник цеха
Оклад — 20 ООО рублей
|
№ |
% вознаграждения |
0% |
10% |
30% |
40% |
Факт |
Премия, руб. |
||
|
Цели |
KPI |
Вес, % |
Недопустимый уровень |
Низкий уровень |
Плановый уровень |
Уровень лидерства |
|||
|
Выполнение плана выпуска продукции |
Объем производства, млн. руб. |
<4,5 |
4,5-4,9 |
5,0-5,2 |
5,3 |
5,0 |
2400 |
||
|
Выполнение плана по ассортименту, % |
Доля выполненных позиций по ассортименту, % |
<90 |
90-94 |
95-99 |
1800 |
||||
|
Выполнение норматива по браку |
Брак, % |
> L5 |
11-15 |
8-10 |
1200 |
||||
|
Выполнение норматива по затратам |
Материально-технические затраты, тыс. руб. |
> 120 |
110-120 |
80-100 |
1000 |
||||
|
Итого |
6400 |
||||||||
Таблица 4.3. Должность: руководитель отдела продаж
Оклад — 20 ООО рублей
|
№ |
% вознаграждения |
0% |
20% |
50% |
60% |
Факт |
Премия, руб. |
||
|
Цели |
KPI |
Вес, % |
Недопусти мый уровень |
Низкий уровень |
Плановый уровень |
Уровень лидерства |
|||
|
Увеличить долю рынка |
Доля объема продаж по новым клиентам, % |
<4,5 |
4,5-4,9 |
5,0-5,4 |
5,5 |
4,5 |
1200 |
||
|
Увеличить объем продаж |
Выручка от реализации |
< 450 тыс. долл. |
450-499 тыс. долл. |
500-549 тыс. долл. |
550 тыс. долл. |
550 тыс. долл. |
3600 |
||
|
Рост маржинальной прибыли |
Маржинальная прибыль |
< 80 тыс. долл. |
80-99 тыс. долл. |
100-119 тыс. долл. |
120 тыс. долл. |
120 тыс. долл. |
4800 |
||
|
Итого |
9600 |
||||||||
6-й шаг. Зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности.
Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. В таком случае мы стимулируем сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество.
Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их получает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено (вспомним: «Сила всей цепи определяется силой слабого звена»).