Таблица 2.3.3. Определение респондентами эффективности участия в процедуре оценки руководителей и иных «оценщиков» (% от числа использующих)

Периодичность оценки

Респонденты выделили оценку персонала по результатам испытательного срока (51 компания) и текущую оценку. Ежегодно оценивают персонал в 26 компаниях, с иной периодичностью — в 15 компаниях. Как видно из табл. 2.3.4, текущая оценка персонала пока еще не стала повсеместной практикой, хотя именно она является одним из главных двигателей развития и совершенствования как отдельных индивидов, так и компании в целом.

Таблица 2.3.4. Определение респондентами используемой периодичности оценки (% от числа использующих)

Периодичность оценки практически не влияет на ее эффективность. Авторы исследования считают, что можно рекомендовать проведение оценки дважды в год. Аттестацию (оценку соответствия предъявляемым требованиям) целесообразно проводить летом, а оценку полученных результатов и способов их достижения — зимой.

В качестве выводов авторы исследования предлагают следующие положения.

1.    То, что рядовой сотрудник каждый день чувствует на себе самом, и есть действительная кадровая политика, даже если компании утверждают, что у них она отсутствует.

2.    Эта кадровая политика характеризуется:

•    отсутствием ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) развития компании;

•    непоследовательностью руководителей, неясностью внутренних правил «игры в бизнес»;

•    сдерживанием, если не сказать препятствованием, развития социального партнерства акционеров, наемных работников, руководителей и профсоюзов.

3.    Низкая квалификация руководителей и кадровых служб в области управления и юриспруденции вызывает неурегулированность внутренней структуры. Вследствие этого падает общая конкурентоспособность компании, эффективность как управления в целом, так и отдельных организационных мероприятий.

4.    Низкая управленческая культура, включая культуру принятия решений и делегирования полномочий, приводит к подмене управления администрированием, а контроля — мелочной опекой.

5.    Нарушение внутренних коммуникаций, искажение информации приводит к общему снижению уровня достигаемых результатов и неоправданным временным затратам.

6.    Непонимание рядовыми сотрудниками необходимости проведения кадровых мероприятий приводит к отторжению ими нововведений и даже к отчуждению сотрудников от компаний. Возникают границы между руководителями и подчиненными, акционерами и управляющими, любыми другими «мы — они».

7.    Существенная частота ситуаций, когда представители компаний-респондентов затруднились оценить те или иные мероприятия из собственной практики, говорит о том, что требуются иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой политики.