Таблица 2.3.3. Определение респондентами эффективности участия в процедуре оценки руководителей и иных «оценщиков» (% от числа использующих)
Участники процедуры оценки |
Оценка «Эффективно» |
Оценка «Неэффективно» |
Затруднились оценить |
Линейные руководители |
|||
Руководители предприятия |
|||
Консалтинговые фирмы |
|||
Учебные заведения |
|||
Психологи |
|||
Другие участники |
Периодичность оценки
Респонденты выделили оценку персонала по результатам испытательного срока (51 компания) и текущую оценку. Ежегодно оценивают персонал в 26 компаниях, с иной периодичностью — в 15 компаниях. Как видно из табл. 2.3.4, текущая оценка персонала пока еще не стала повсеместной практикой, хотя именно она является одним из главных двигателей развития и совершенствования как отдельных индивидов, так и компании в целом.
Таблица 2.3.4. Определение респондентами используемой периодичности оценки (% от числа использующих)
Период/ событие |
Оценка «Эффективно» |
Оценка «Неэффективно» |
Затруднились оценить |
После испытательного срока |
|||
Ежегодно |
65 1 |
||
Иная периодичность |
Периодичность оценки практически не влияет на ее эффективность. Авторы исследования считают, что можно рекомендовать проведение оценки дважды в год. Аттестацию (оценку соответствия предъявляемым требованиям) целесообразно проводить летом, а оценку полученных результатов и способов их достижения — зимой.
В качестве выводов авторы исследования предлагают следующие положения.
1. То, что рядовой сотрудник каждый день чувствует на себе самом, и есть действительная кадровая политика, даже если компании утверждают, что у них она отсутствует.
2. Эта кадровая политика характеризуется:
• отсутствием ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) развития компании;
• непоследовательностью руководителей, неясностью внутренних правил «игры в бизнес»;
• сдерживанием, если не сказать препятствованием, развития социального партнерства акционеров, наемных работников, руководителей и профсоюзов.
3. Низкая квалификация руководителей и кадровых служб в области управления и юриспруденции вызывает неурегулированность внутренней структуры. Вследствие этого падает общая конкурентоспособность компании, эффективность как управления в целом, так и отдельных организационных мероприятий.
4. Низкая управленческая культура, включая культуру принятия решений и делегирования полномочий, приводит к подмене управления администрированием, а контроля — мелочной опекой.
5. Нарушение внутренних коммуникаций, искажение информации приводит к общему снижению уровня достигаемых результатов и неоправданным временным затратам.
6. Непонимание рядовыми сотрудниками необходимости проведения кадровых мероприятий приводит к отторжению ими нововведений и даже к отчуждению сотрудников от компаний. Возникают границы между руководителями и подчиненными, акционерами и управляющими, любыми другими «мы — они».
7. Существенная частота ситуаций, когда представители компаний-респондентов затруднились оценить те или иные мероприятия из собственной практики, говорит о том, что требуются иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой политики.